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他山之石之二

2008-12-24 21:18:11

他山之石
之二
中注协、北注协及天职国际事务所交流学习有感
 
杨高宇
    2008年11月24日至25日,深圳注协组织了部分深圳市会计师事务所的合伙人一行共约20余人前注中注协、北京市注册及北京天职国际会计师事务所交流 学习。说是交流,其实大家说的少,听的多,他们讲得多大家收获也多。当然,每个人看问题的角度不同,最后得到的收获也就有不同了。鉴于大家深圳长城会计师 事务所从去年提出要做大做强的理念以来,一直在寻求可以借签的方式,以引导大家长城所能够在当今的社会环境下做到又快又稳的做大做强。所以走出去学习是非 常重要的,而此时深圳市注协给大家提供的这样一种又经济又快捷的路子,可以说是雪中送炭了。
一、关于事务所是先做大还是先做强的理解
做大做强是财政政部领导根据当今的社会形式提出来引导各地会计师事务所发展壮大的一个思路。但是在实际操作过程中是先做大还是先做强成为困扰在 许多会计师事务所合伙人心中的一块大石头。这次的交流,对这个问题的讨论不同的事务所均有不同的处理方式。天职国际首席合伙人陈永宏主任会计师就掷地有声 的说:先做强再做大!他的理由是,一味的做大而内部不强其结果就是根基不稳,很容易受处部不利环境的影响出现分解。
    这一点也得到中科正信所的认可,他们认为事务所做大做强不能有一口吃成大胖子的思想,要一步步来,稳步发展。但在实际的成长过程中,几乎大的事务所均是通 过合并才形成目前这样一种规模的,几乎没有哪个所是通过自身的壮大来达到做大的目标。比如中瑞岳华所,该所2000年由中华所与中瑞所合并成立中瑞华 所;2001年再由中瑞华所与中恒信所合并形成中瑞华恒信所;到了2007年11月该所又与岳华所合并形成目前排名全国第一的中瑞岳华所。再如天职国际所 的合并过程也是如此。2000年7月其合并了长沙孜信所成立湖南天职孜信所;2001年与艾世中洲所合并且在合并后将总部移往北京,虽然到了2005年孜 信所最后还是退出了,但其总的方向还是通过合并将事务所做大了。当然包括信永中和所、立信所、开源信德所在内几家大所均是在合并过程中将自己做得更大了, 当然在做大的同时他们也在做强方面做出了很大的努力。
二、事务所合并过程中各种问题探究
A.合伙人理念的一致性
    这一点天职国际所的陈总就非常明确的指出:道不同不相与谋!中瑞岳华所的合伙人也指出:合伙人必须是:人合、心合。信永中和的合伙人指出:“事务所要发展 必须要有好的合伙人队伍。兴华会计事务所的合伙人提出:事务所的发展必须要有核心的领军人物,要有共同的理念等,合伙人要对经济利益看淡,合伙人之间要门 当户对,如此等等,均是对合伙人理念一致性的不同表述。然而,从我国会计师事务所发展现状来看,当年改制时各合伙人之间均有一种拉郎配的感觉,合伙人之间 不一定有多少了解,并且有的事务所中有相当一部分年龄偏大的合伙人,这些合伙人大多对事务所的发展没有多少动力。而近些年成立的新会计事务所往往合伙人想 尝试做个人老板的味道,从而缺少合作精神。长此以往,要想合并形成许多合伙人共同管理共同商议的带有非常民主意味的大所时,往往心里觉得不爽,这种情形不 在少数。在大的合伙会计师事务所做合伙人就必须学会妥协,否则很难成为大所的合伙人。
B.分灶吃饭能走多远
    从目前的各个会计师事务所的现状来看,分灶吃饭的事务所不在少数,包括目前在国内排名前十名的大所中均有这种情况。大家在探讨这个问题时不能说:分灶吃饭 就是不好的。决不能一概而论。分灶吃饭是与我国目前会计师事务所的发展相适应的,但是其未来决不能是这样。这一点天职国际所的陈总强调说:分开核算是不符 合事务所发展的理念的。他们所一贯以来均是推形一个“利润池”的核算模式,当然他们在对待刚刚吸取进来的地方分所还是会给予两年左右的过度期,在这两年的 过渡期中该分所暂不纳入总所的利润核算中心核算。又如立信所在合并中天华正所之前,中天华正所也存在类似的问题,当然他们现在已经按照上海总部的规定实行 了一个利润池的核算模式。所以说,事务所要想做大,其最终的出路还是统一核算,只有这样才能保证业务的质量。这一点,信永中和做得比较有经验,他们在核算 中做到了公平、公正、公开,让每个合伙人和员工均了解自己在整个团队中的贡献,以此激励合伙人和员工的积极性,合伙人的利益与具体业务度没有挂钩,员工的 工资也与业务不挂钩,没有业务提成,只有级别工资和少许的奖金,其考核体系非常完备。开源信德所在合并中也推行几年过渡期的做法,在合并之初允许几个合并 所实行分灶吃饭的模式,且给予三年的过渡期,希翼在三年后做到统一的财务核算和人事管理。由此可以看见,大所的发展方向均是朝着统一的管理、统一的核算、 统一的利润分配而行的,未来事务所的发展方向应该是这样的。
三、关于内部治理的思考
    在这次的交流学习中,有关内部治理的问题不同的事务所均有较好的阐述,特别是天职国际所在这方面给出了非常详细的说明。比如在合伙人晋升(进入)和退出方 面就提出:合伙人从55岁就开始退伙,即从55岁开始该合伙人就不能参与所里有关发展的讨论和表决。该所一般不从外面吸取合伙人,而是在内部从高级职位上 晋升,如果有特别需要从外部吸取的合伙人时,该理论合伙人在进入所里后,至少要工作满2年后方可晋升为合伙人,这之前其先要在某些部门担任高级经济以便考 查。而准备退出(即55岁以上)的合伙人也是先调到咨询部或管理部担任经理再逐步退出。合伙人晋升有其业绩标准,即其管理或参与的业务额度不少于人民币 800万元。这些均对合伙人产生了相当的约束力。在宏观方面,天职所也至力于制定各项规章制度约束员工的执业行为,引导事务所的平稳发展。信永中和所的内 部治理最为有效的部份就是其完善的内部管理平台,即内部考核体系的建设。该体系对员工和合伙人均有一套完整的评级制度。立信所的内部治理理念是以报告质量 为中心的三级6人复核体系。即一级复核体系中有现场负责人复核及部门经理的独立复核;二级复核体系中有独立的质量控制部门复核及外派独立复核员的复核;三 级复核体系中有权益合伙人的复核及独立合伙人的复核等共计6人复核体系。如果该项目是上市审计或是IPO业务或是首次承接的大项目或金融机构项目还必须再 加一个特别复核,即由主任会计师指派的专人复核。所以立信所的某个合伙人均无法告知其客户:这个报告是否OK?!在报告出具方面,立信所为了防止出现人为 的舞弊,报告的底稿和报告样本一旦离开现场业务人员后将不会再到他们手中,该报告的文印和校对将都是由专人负责处理。如此等等,这些大所在建设事务所管理 和考核方面均花了大本钱来做各项工作。如天职国际花了几百万用于开发企业内部的通讯系统App,该系统可以方便管理者随时随地的了解员工的工作状态,也可以 很方便用于统计员工的考勤、效绩等等,员工的所有工作内容只要是在这个系统中工作均会第一时间被备份到事务所的中心系统中,再也不会丢失,既使要修改也会 有记录,方便业务跟踪。多个事务所合伙人在谈内部治理时,均提到合伙人的利益分配和考核问题,但没有一家事务所确他们已有了一套非常合理和非常有效的考核 机制,当然或许是不愿告知罢了。
    这次交流由于时间有限,没能做到一问一答的方式,当然有些问题也可能在这些场合不宜直说,但无论怎样,这些合伙人还是将能够说的都告知了大家,从中让大家学到了不少需要自己琢磨几年才能明白的道理,不虚此行啊。

 

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